我对于5S实施好坏的一个简单判断标准，就是通过望问切，来了解5S对现场管理来说有没有帮助，对现场管理人员在意的工作重点，有没有起到切实有效的提升和帮助。
如果有，那么说明5S还不错，如果帮助很大，那么说明5S做得够扎实，而如果说没太大帮助，大家每天就是按要求打扫一下卫生，把东西放放整齐（而不是在生产过程中保持三定），那么基本上可以判断，这家企业的5S做得的确不怎么样，而现场管理人员总是抱怨忙忙忙，也就不奇怪了。基础都没搞好，日常救火的问题一定是一大堆。
在对另一家企业的支持中，我组织了一场改善变革管理的专题培训，培训中我结合变革管理的话题，谈了一些工厂5S实施方面的碰到的有关变革管理的实例。对方老总听着很感兴趣，也有受到触动，就问我对他们现场5S情况的看法。我依据上述简单判断标准如实以告，回答说我觉得真不怎么样，并且结合我所分享的例子和我看到的情况，做了解释说明。
对方老总大为触动，于是就立即行动，特意安排了一场5S培训，决心把5S做扎实。而我也提出，两天的培训，就只针对1S清理和2S整顿来谈。在培训中，对方老总反馈说，他原来以为5S就是搞搞卫生，东西放放好，听了课才发现，原来5S就是在做精益改善啊！
对啊！5S本来就是日常管理的基石，是精益改善的一部分！5S真的不是大扫除啊！
我在之前有关5S的文章里，一再调，5S的推动，“少即是多”，“慢就是快”，我们一定要把1S清理和2S整顿做扎实。而这个做扎实，就是对5S是现场管理的基石，是精益改善的组成部分的真切体现。
如果现场物品杂乱无章，呆滞物品、报废物品、各种杂物堆满过道、生产区域、工作台面、柜子，不但影响作业空间的利用，还会带来安全的隐患，并且会导致在寻找物品上浪费时间和精力，从而影响工作效率，也保不准有什么东西就混用或者进了产品里，导致质量问题。物品因为到处乱放，就带来了更多的搬运的可能，员工作业也不方便。
这些都是1S清理没有做好会产生的直接后果。而如果企业在1S清理的开展上，没有下真功夫，那么1S清理就一定不会为企业带来一个只有要的物品才会出现在需要的地方的结果，缺失了这个结果，上面所描述的种种问题就随时有可能发生，而一旦发生这些问题，员工就要花时间去应对，工作中忙手忙脚、无暇应对的情况就有可能越多。
如果车间物品的存储放置，没有在动作观察、人机工程考量、防错法运用、目视化管理运用的基础上输出明确的“三定”（定位、定项、定量）标准，那么物品就很有可能不会有个好的“家”，物品就有更大的可能是无法做到“易找、易取、易用、易还、易放”，而我们花在寻找上的时间浪费、因为多余的作业而产生的动作浪费、效率浪费就有可能越多，而因为作业不标准，每个人都按自己的方式做事，做着过程不受控，那么就很难确保不出错、少出错，甚至将出错当成一种无法避免的事情，每天就想着出了问题该怎么补救。
前面提到的那位生产经理，她的关注事项之一是产量的达成。可是当我在现场调查时，我问她和一线的组长，如何能够一目了然地知道当前产量完成了多少，距离目标还有多少差距，是否按期望的进度在进行，到目前为止，又有多少需要返工的产品，而这些返工的产品数量到底是否会影响产量的达成还是不会，我们怎么判断，怎么做到人人一目了然？怎么根据一目了然的判断，迅速、及时、有针对性地做出行动？
组长需要根据她不停的在线巡视，来做到“心中有数”,每个操作人员，则根据自己的习惯和经验，采用不同的方式，来做到自己对加工计件的数量“心里有数”，组长以上的管理人员来现场巡视的话，只能通过询问、查看现场的检验报告，经过一番计算和思考，才能得出一个大概的数字，而对于影响产量达成的返工品，却没有对数量的追踪和管理，大家都认为，出了返工品，反正谁做的谁要自己把它返工好了才能计件。这种情况下，目视化管理没有做好，当然就无法帮助我们清楚地知道哪个操作人员作业速度慢了，或者产生的返工品多了，需要予以支持和关注，组长也只能片刻不离现场才能做到“心中有数”，而不能把时间花在做其他方面的提升改善的事情上。而对于返工所带来的进度延迟和产能浪费、材料浪费、能源浪费、管理浪费，却没人在意。
如果我们切实把5S做扎实，把2S整顿开展过程中引入的目视化管理做好，那么怎么可能5S对现场管理起不到作用？
这不是一句空话。企业需要扎扎实实做好5S，特别是1S清理和2S整顿。
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