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内部控制仅解决了具体业务流程层面的控制问题，但是，对于一个大型企
业而言，一旦整个企业的管控模式发生变化，组织架构随之变化，管控边
界和准则也会发生变化，内部控制具体的流程和制度也必将随之变化。那
么，内部控制与集团管控之间又是什么关系呢？
在企业内部控制建设的过程中，就遇到ISO等体系的融合问题，企业不可能
执行多套标准，这样对于企业执行制度的成本过高，那么内部体系与这些
体系之间又是什么关系呢？如何进行有效整合呢？
管理制度化、制度流程化、流程岗位化、岗位职责化、职责表单化、表单
信息化。可见内部控制最终的落脚点在于信息化，控制必将影响到效率，
信息化可以解决这一问题，那么，内部控制又如何进行信息化呢？
培训对象
中央国有控股、非国有控股、其他类型的主板上市公司、非上市公司的以
下人员：
董事长、总经理、内部控制项目负责人及其他高层管理者；
上市公司董秘、监事、内部控制委员会负责人及其他高级管理人员；
企业总会计师、财务总监、内部审计部门负责人；
负责上市公司财务报告内部控制审计的注册会计师；
其他有志于了解上市公司内部控制建设、评价与审计实务的人员。
课程安排
（一）从内部控制走向集团公司管控
引例：M酒业公司的烦恼是内部控制问题还是管控问题
基本理念：内部控制从来都是一项管理活动而不是一个合规活动
内部控制未来的趋势:升级为集团管控
集团管控与的内部控制的共同点：流程与制度的梳理与整合
集团管控模式分类与企业内部控制的不同特征
内部控制的本质是强调财务管控为核心
（二）从集团管控视角进行内部控制建设的步骤
集团管控模式与内部控制诊断
母合分析
母子公司治理模式分析
母子公司之间管控准则与权限边界的划分：以OA系统整合为例
企业组织结构的重新设计与再造
企业流程梳理与制度整合：内部控制手册的编制
内部控制评价如何与分子公司业绩评价相互结合
（三）预算控制：财务管控型企业集团贯穿始终的抓手
预算管理与内部控制一样是“一把手工程”
预算管控应该成为带动内部控制制度与流程运行的抓手
预算控制现实存在的突出问题
如何将预算考核与预算控制结果有效衔接
构建一个以预算控制为核心的内部控制制度体系
预算控制如何与战略目标结合并落地实施
（四）财务共享服务建设：落实以集团财务管控为核心的内部控制体系优
化
财务职能转型的背景与集团管控模式选择
转型期财务职能的正确定位与组织架构调整
财务转型始于财务共享服务中心建设
财务共享服务中心建设过程中内部控制体系的标准化实施
资金集中管理与企业司库体系搭建
（五）内部控制体系与其他管理体系整合
为什么需要进行内部控制体系融合
内部控制体系融合的方法论
内部控制体系融合的程序和组织
内部控制与其他体系融合的案例分析
（六）企业内部控制自我评价：持续的流程优化与制度优化
内部控制自我评价总体程序
内部控制自我评价组织机构设置及分工
内部控制自我评价工具模板设计及使用
内部控制自我评价现场测试
内部控制缺陷认定及审批
内部控制自我评价报告及披露
内部控制缺陷整改及跟踪
内部控制自我评价结果应用
时间与地点（北京）
7月27日-31日
8月24日-28日
9月19日-23日
10月24日-28日
11月28日-12月2日
12月26日-30日
培训费：人民币4000元/人，费用不含食宿可提供食宿，食宿收费标准
340元/人/天。
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